>Intern toezicht in het onderwijs

>Blij verrast zag ik vandaag dat de publicatie ‘Intern toezicht op onderwijsbestuur‘, die ik samen met Hans van Dijck geschreven heb, nog deze week te bestellen is bij Kluwer. Hans benaderde me alweer bijna twee jaar geleden met het idee om een publicatie te schrijven over intern toezicht in het onderwijs, en nu eindelijk ziet het boekje het licht.
Boeken over toezichthouden zijn er natuurlijk al genoeg. Onze publicatie biedt een nuttige aanvulling, denken wij, op het praktische, dagelijkse (voorzover je daarvan kunt spreken) reilen en zeilen van toezichthouden. Hoe verdelen toezichthouder en bestuurder in de praktijk de macht? Hoe communiceren zij daar onderling over? Wat doe je als conflicten sluimeren, en beter: hoe voorkom je ze? Hoe blijf je alert op de zuiverheid van je rol als toezichthouder? Wie heeft nu welke verantwoordelijkheid als het gaat om externe verantwoording? En hoe geef je die vorm? Het zijn dat soort vragen, die nogal voor de hand liggen, maar in de praktijk vaak toch lastig te beantwoorden blijken te zijn.

Het boekje was nog niet naar de eindredactie, of de bom barstte bij Inholland. Als we dat hadden geweten, hadden we het graag verwerkt als casus. Nu staan er wel allerlei andere voorbeelden in het boekje, maar dit is wel een heel interessante. Al was het alleen maar omdat de rol van de toezichthouder cruciaal is geweest in het Inholland-schandaal, maar dat deze (zoals zo vaak) onderbelicht is gebleven in de media. Hierbij daarom een poging tot analyse.
Vooraf nog: ik denk niet dat Jos Elbers een schurk is, noch is Geert Dales een opportunist. Ze zijn beiden energieke bestuurders, die gewend zijn volle kracht vooruit te gaan. Juist daarom is er een stevig toezicht nodig, dat een tegenwicht kan bieden tegen al te veel dadendrang, om te voorkomen dat er brokken worden gemaakt in de organisatie. Over dit type vernieuwende schoolleiders schreef ik eerder dit artikel.

Ons eerste hoofdstuk gaat over de ‘machtsbalans’. Hoe zorg je ervoor dat, niet alleen op papier, maar ook in de praktijk, duidelijk is wie waarover de baas is? Die balans was bij Inholland duidelijk zoek. Het CvB, en afgaande op de krantenberichten, vooral voormalig voorzitter Jos Elbers, had de RvT (eerst Haddo Meijer, vanaf 2008 Karel Noordzij) in zijn zak. Zelfs toen Elbers afscheid nam, wist hij nog klaar te spelen dat hij, goed betaald, teruggehuurd werd voor ‘advieswerk’. Haddo Meijer is overigens nog steeds actief als toezichthouder en kwam vorig jaar nog in het nieuws als toezichthouder bij de Staatsloterij, waar hij ook al ruime vergoedingen uitdeelde aan de bestuurder.
Het tweede hoofdstuk gaat over ‘distantie en betrokkenheid’. Ook daarin schoot de RvT van Inholland ernstig tekort. De distantie ten opzichte van de organisatie was te groot, de betrokkenheid bij het wel en wee van de bestuurder te klef. Dat had andersom moeten zijn: meer compassie met wat er in de hogeschool leefde, en een gezonde afstand tot het opereren van het CvB.
Ons derde hoofdstuk heeft als titel ‘Resultaten bereiken’. Wat wilde de RvT dat Inholland zou bereiken? Op welke indicatoren werd gelet? Het blijft uit de nieuwsberichten onduidelijk welke resultaatafspraken de RvT met het CvB gemaakt heeft. De strategie van Elbers leek vooral gericht te zijn op groei als doel op zich. Participaties in Nyenrode, een vestiging in Paramaribo, vernieuwend onderwijs, waardoor minder contacturen nodig waren (en er dus meer studenten per docent konden worden ‘verwerkt’), het leek allemaal prachtig. Wat het echter zou moeten opleveren in termen van onderwijskwaliteit, leek niemand zich af te vragen. Een veeg teken is dat de RvT bij het afscheid van Elbers in 2007 vooral benadrukte dat de hogeschool ‘financieel gezond en toekomstbestendig‘ was. Maar was het ook een betere hogeschool?
Het vierde hoofdstuk gaat over toezicht en de maatschappelijke opdracht van de instelling. Hier heeft de RvT van Inholland het echt laten zitten. De kern van toezichthouden is het waken over de continuïteit van de kerndoelen van de organisatie. Uit reacties van oud-bestuurders, die mede de fusie tot Inholland hadden vormgegeven, blijkt dat daar duidelijke uitgangspunten voor gegeven waren, die door Elbers met voeten getreden werden. De klachten van studenten en medewerkers bleven allang niet meer binnen de muren van de instelling. De RvT liet het (blijkbaar) gebeuren.

Uit deze analyse wordt duidelijk dat in het geval van Inholland de ‘countervailing power’,  in de vorm van een integer en prudent toezicht, op alle fronten afwezig is geweest. Doekle Terpstra gaat nu de stal uitmesten. Hij heeft inmiddels zijn CvB opgetuigd en zijn visie uitgelegd, maar hij doet er nog beter aan een aantal stevige personen in de RvT te zetten, die een tegenwicht voor hemzelf als zelfbenoemd CEO gaan vormen. Voornaamste selectiecriterium zou dan moeten zijn: integriteit, gepaste distantie en inhoudelijke deskundigheid. Misschien moet ik toch eens een boekje aan Terpstra opsturen.

         

Geef een reactie

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.