Pijler 3: Verantwoording. Dialoog als sluitstuk en begin

Dit artikel is onderdeel van een serie. Lees hier de inleiding.

Verantwoording is het sluitstuk, en tegelijk het begin van de dialoog. Het is het logisch vervolg op het initiatief dat genomen is, om invulling te geven aan de doelen, en de keuze die is gemaakt in de middelen. Zonder initiatief geen verantwoording. Als je mensen dus een opdracht hebt gegeven, zonder ze keuze te laten, kun je ook geen verantwoording vragen. Ze hebben geen verantwoordelijkheid gedragen, omdat je ze die ruimte niet hebt gegeven. Maar hoe geef je verantwoording vorm?

Tijd

In de eerste plaats: verantwoording kost tijd. Dat is geen prettige boodschap in scholen waar aan veel gebrek is, maar bovenal aan tijd. Het is geen uitzondering dat docenten bij elkaar in een team zitten, maar door het jaar heen vrijwel nooit met z’n allen bij elkaar komen. Nu is dat niet per se noodzakelijk, maar vooral als er moeilijke beslissingen genomen moeten worden kan het een handicap zijn. Een ander dilemma is dat docententeams vaak groot zijn. Een leidinggevende die een team van 30 tot 40 mensen heeft, kan zijn collega’s niet allemaal persoonlijk spreken door het jaar heen, laat staan meerdere keren. Weer: als de zaken goed lopen, en iedereen weet precies waar hij aan toe is, hoeft dat geen probleem te zijn. Maar juist als er onduidelijkheid en verschil van mening is over wat na te streven resultaten zijn, of wat onacceptabel gedrag, is er juist veel contact nodig.

Aan de andere kant: niet verantwoorden kost ook tijd. In veel scholen gaat veel tijd heen met eindeloos vergaderen over ‘bespreekgevallen’, of erger nog: de procedure om bespreekgevallen te bespreken. Ook veel tijd wordt besteed aan collega’s waarvan veel vinden dat ze al veel eerder ‘naar de uitgang begeleid’ hadden moeten worden. En wat te denken van plenaire studiedagen waar de zoveelste deskundige van buiten iets komt vertellen over een pedagogische aanpak, of moderne toetsmethode. Daar wordt dan energie in gestoken, waarna het na een tijdje weer doodbloedt.

Initiatief

Goed. We gaan er dus van uit dat er enige vorm is van structureel overleg tussen leraren onderling, en met hun leidinggevende, minimaal twee keer per jaar. Dan is een tweede belangrijk uitgangspunt bij verantwoording, dat de leraar initiatief heeft. De leraar laat zien in hoeverre hij denkt dat hij aan de doelstellingen heeft voldaan, en binnen de kaders is gebleven. Doet hij dat niet, heeft de leidinggevende het initiatief, dan is het afrekenen, aan de hand van de agenda van de baas. De uitvoerder kiest de onderbouwing. Het is aan de leraar om cijfers, of andere bronnen, aan te halen om te laten zien in hoeverre de doelen gehaald zijn en de kaders gerespecteerd. Dat kan heel uitgebreid, maar hoeft niet.

Het is juist een valkuil om daar te veel gegevens voor te verzamelen. In de eerste plaats is het niet nodig: een of enkele goed gekozen indicatoren zijn overtuigend genoeg. In de tweede plaats kost het veel tijd, zowel om te verzamelen, als om te interpreteren. In de derde plaats worden heel veel gegevens al routinematig bijgehouden, en is het alleen een kwestie om ze op een efficiënte manier uit het administratiesysteem te halen. Daar kan ondersteunend personeel bij helpen. Het is wel nog steeds de leraar die de interpretatie van de gegevens doet.

Dialoog

Dan begint de dialoog. De dialoog is erop gericht het gezamenlijke beeld van wat ‘goed’ is, kwaliteit, verder te verduidelijken. In dit gedeelte van het gesprek is er sprake van gelijkwaardigheid. Leraar (of lerarenteam) en leidinggevende beoordelen samen of de gekozen interpretatie van het doel, de uitwerking in acties, redelijk is, dat wil zeggen: voldoende aansluit bij het doel dat geformuleerd werd.
Het kan zijn dat de leidinggevende de onderbouwing niet redelijk vindt: het is geen goede interpretatie van het doel. Dan wordt er samen gezocht naar een betere onderbouwing. Aan de initiatiefnemer om opnieuw te onderbouwen in hoeverre het doel dan gehaald is.
In dit eerste gedeelte van het gesprek kom je samen tot een nieuwe interpretatie van de kernwaarden van je organisatie. Dit is een zoekend, lerend gesprek, want niemand mag de pretentie hebben de definitieve oplossing te hebben voor ‘goed onderwijs’. Dat betekent open vragen stellen, je oordeel uitstellen, je verdiepen in de beweegredenen van de ander. Dialoog is ontwikkelingsgerichte communicatie, ‘stromende betekenis.’ Dus geen discussie: ‘opbreken in stukjes’.

Beoordeling

In het tweede gedeelte van het gesprek wordt gekeken naar de mate waarin het doel gehaald is. Hier is sprake van een gezagsrelatie. De leidinggevende beoordeelt of het doel inderdaad naar tevredenheid dichterbij is gehaald. Als dat niet zo is, kan het zijn dat de professional zijn best niet heeft gedaan: dan krijgt hij een negatieve beoordeling. Als dat wel zo is: een goede beoordeling! Het kan ook zijn dat hij wel zijn best heeft gedaan, en toch het doel niet is gehaald. Dan is het doel misschien te hoog gegrepen, of is er sprake van ontbrekende randvoorwaarden. Het tweede gedeelte van het gesprek duurt aanzienlijk korter dan het eerste. Als je het eerste gedeelte goed voert, kan het tweede gedeelte heel kort verlopen.

Lees verder in het tweede artikel over verantwoording.

         

Geef een reactie

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.