Een profielschets voor de raad van toezicht

Vandaag, op de halfjaarlijkse bijeenkomst van de Nederlandse Policy Governance-alumni, zouden we het eigenlijk hebben over een profielschets van leden van de raad van toezicht. Doordat er nog zoveel meer te bespreken was, schoven we dit onderwerp door naar de volgende keer. Omdat ik het wel had voorbereid, zet ik mijn gedachten maar alvast op mijn weblog. Wie weet welke reacties ik krijg, en hoe we daar onze discussie weer mee kunnen voeden.

Een vorige keer hadden we al een aantal competenties op een rijtje gezet. Dat was nog een vrij voor de hand liggend rijtje. Onder andere hadden we genoemd: strategisch denken, gevoel voor verhoudingen, onafhankelijk, oog voor collectief, gedisciplineerd in governanceproces en eigen verantwoording, oriëntatie op maatschappelijke opdracht en eigenaarschap. Maar zijn dit nu speciale eigenschappen die uit Policy Governance principes voorvloeien? Niet direct. Misschien is het wel niet mogelijk om zo’n ‘Policy Governance’-competentieprofiel op te stellen.

Er zo over nadenkend, kwam ik erop uit dat het misschien beter is, te werken vanuit vragen. Vragen die de raad van toezicht (en de bestuurder) aan de kandidaat zou willen stellen, en vragen die de kandidaat aan de raad van toezicht (en bestuurder) zou willen stellen. Zo kwam ik op het volgende rijtje.

 

“Vijf vragen om te stellen aan een kandidaat-toezichthouder”

1. Wie zou u als eigenaar zien van deze instelling?

Policy Governance onderscheidt zich vooral van andere modellen in de centraliteit van het begrip ‘morele eigenaren’. Door deze vraag te stellen, komt de raad te weten hoe de kandidaat denkt over dit begrip. Het gaat niet alleen om wie deze eigenaren zouden zijn, maar ook wat de verhouding van de raad van toezicht tot deze eigenaren is.

2. Wat ziet u als de belangrijkste taak van de raad van toezicht?

De belangrijkste taak van de raad van toezicht is, volgens Policy Governance, het vertalen van de kernwaarden van de morele eigenaren in resultaten voor de organisatie (en daarbij te vermijden situaties). Een tweede belangrijke taak daarbij is, dat de raad van toezicht deze beoogde resultaten en situaties vooraf schriftelijk vastlegt in beleidsuitspraken, zodat de bestuurder weet waar hij/zij aan toe is.

Het is dus niet per se de taak van de raad van toezicht om de begroting of de jaarrekening, of zelfs maar een strategisch plan goed te keuren. Dat kan uit bovenstaande taken voortvloeien, maar is niet de kern van de taak van de toezichthouder. De kern is: het redeneren vanuit de waarden van het eigenaarschap naar wat dat zou moeten opleveren voor de afnemers.

3. Wat is voor u belangrijk in het contact met de bestuurder?

Vertrouwen, natuurlijk. Ook zonder Policy Governance zou je daar op kunnen komen. Wat Policy Governance toevoegt echter is ook het besef dat de raad van toezicht ruimte moet geven aan de creativiteit en de professionaliteit van de bestuurder. Dat betekent dat de raad van toezicht zo min mogelijk achteraf beleid moet goedkeuren, maar zoveel mogelijk vooraf criteria voor goed beleid moet geven. Om vervolgens verantwoording te vragen, en in dialoog te gaan over de interpretatie van de criteria. Dat is een voortdurende balanceeract, om goed naar resultaten te kijken, zonder te vervallen in afvinken. Het vraagt veel discipline en hard werken van de toezichthouder, om op tijd het beleidskader klaar te hebben, zodat de bestuurder weet waar hij aan toe is. De vraag kan, zo bezien, ook omgedraaid worden: kan de bestuurder vertrouwen hebben in de raad van toezicht? Want als de toezichthouder geen criteria geeft, is de bestuurder ‘vogelvrij’. En wie is daar dan voor verantwoordelijk?

4. Wat is voor u belangrijk in het contact met de andere leden van de raad van toezicht?

Voor Policy Governance is het van groot belang dat er binnen de raad van toezicht diversiteit in opvattingen is, waarover onafhankelijk en scherp van gedachten gewisseld kan worden. De groep van (morele) eigenaren is divers, en die diversiteit moet aanwezig zijn in de raad van toezicht. Niets is dodelijker dan een groep mensen die het voortdurend met elkaar eens is, of erger: waarin mensen geen afwijkende mening durven te verkondigen. Daarmee zul je nooit tot een diepgaand gesprek over kernwaarden kunnen komen. Aan de andere kant gaat deze interne diversiteit gepaard met eenheid naar buiten. Is er een besluit genomen, dan steunt de hele raad dit besluit. Ook dat geeft weer vertrouwen aan de bestuurder.

5. Met welke situatie in de raad van toezicht zou u zich niet kunnen verenigen? Waar zou u geen verantwoordelijkheid voor willen nemen?

Een wat negatief geformuleerde vraag misschien, die toch tot verrassende antwoorden kan leiden. Voor een toezichthouder die met Policy Governance-principes wil werken, is het grootste probleem dat zich kan voordoen, dat de raad voor zichzelf niet de hoge (morele) standaarden aanhoudt, die het wel verlangt van de bestuurder en de organisatie. Dat betekent dat het onacceptabel is als er sprake is van belangenverstrengeling, van een-tweetjes tussen individuele toezichthouders en bestuurders, van commissies met een veel te ruim mandaat waar de rest van de raad geen zicht meer op heeft, van ad hoc-interventies (zie vraag 3) of van ‘portefeuille’-toezichthouders die zich buiten hun eigen terrein nergens mee bemoeien.

Een andere onacceptabele situatie volgens Policy Governance is een raad van toezicht die zich volledig toelegt op het afrekenen van de bestuurder op financiële verantwoording en juridische legitimatie, zonder het gesprek over de betekenis van de regels en de cijfers te voeren. Dat gesprek wordt weer gevoed door de kernwaarden, ontleend aan het morele eigenaarschap en daarmee zijn we terug bij het begin.

Met deze vragen ontstaat er een diepgaand gesprek over de taakopvatting en de verantwoordelijkheid die de kandidaat-toezichthouder ervaart. Merk op dat geen enkele vraag gaat over de professionele ervaring, achtergrond of deskundigheid van de toezichthouder. Die doet dan ook, tot op zekere hoogte, niet ter zake. Het belangrijkste is of toezichthouders het eigenaarschap kunnen vertegenwoordigen. Mochten ze daarbij bepaalde deskundigheid tekortkomen, dan kan die erbij gezocht worden. Andersom gaat niet: je kunt heel kundige specialisten op financieel-, communicatie- of personeelsgebied in je raad van toezicht hebben, maar als ze geen gevoel voor de specifieke achtergrond van de organisatie hebben, kunnen ze hun rol niet vervullen.

En welke vragen moet nu een kandidaat stellen, die belangstelling heeft om lid te worden van een raad van toezicht? Niet moeilijk: precies dezelfde!

         

Geef een reactie

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.