Macht, gezag, angst en vertrouwen

Af en toe mag ik bij een groepje leidinggevenden langskomen om een dag of een dagdeel met ze door te brengen. Dat vind ik altijd leuk om te doen, want het is iedere keer anders. Het thema is overigens altijd hetzelfde: het gaat bijna altijd over leiderschap, of het nu leraren, schoolleiders, bestuurders of toezichthouders zijn. En een van de heikele punten daarbij is vaak de machtskwestie.

Al sinds mijn promotieonderzoek ben ik geboeid door het thema gespreid leiderschap. Met velen deel ik een afkeer van autoritair, directief, top-down leiderschap. Niet alleen omdat het weinig vreugdevol is om met zo’n baas te werken, maar ook omdat ik ervan overtuigd ben, dat dit niet de meest productieve manier is om leiding te geven. Enfin, dat hebben mensen als Ricardo Semler veel beter beschreven.
Een andere reden is, dat ik in al die jaren er ook steeds meer van overtuigd ben geraakt, dat alle leiding die leraren (of andere professionals) zelf kunnen geven, niet meer door managers gegeven hoeft te worden. Dat scheelt loonkosten voor managers, een hoop zinloos overleg en dito ergernis.

Macht en verantwoordelijkheid

Maar ook ben ik in al die jaren ervan overtuigd geraakt, dat geheel managerloos werken ook niet mogelijk is. Vrijwel altijd lijken mensen het toch prettig te vinden dat er een iemand is, die een bepaalde eindverantwoordelijkheid draagt. En het is nu eenmaal zo, zeker in het onderwijs, dat de organisatie altijd een bepaalde hiërarchische structuur kent, die je niet direct kunt afschaffen. Dat betekent, dat sommigen, uit hoofde van de formele positie die ze innemen, meer macht hebben dan anderen. Maar met macht komt verantwoordelijkheid, want je bent dan wel moreel verplicht (vind ik) om die macht goed te gebruiken.
Veel managers vinden het (misschien daarom?) een lastig thema, is mijn ervaring. Omdat macht al snel met zelfverheerlijking, vriendjespolitiek en ander misbruik geassocieerd wordt, zullen managers er niet snel over praten. Maar dat maakt het misschien nog wel lastiger om goed met die macht om te gaan.
De meeste managers, zeker in het onderwijs, vinden zelf ook dat ze niet met hun macht te koop moeten lopen, veel ruimte moeten geven, dat er recht op inspraak moet zijn, enzovoort, en hebben daardoor de neiging hun eigen macht te ontkennen, te bagatelliseren of net te doen of die niet ter zake doet. Dat is onterecht, want macht is er gewoon, en er zijn machtsverschillen. En die doen ertoe. En als je dat niet benoemt en op een professionele (‘volwassen’) manier kunt bespreken, wordt macht de olifant in de kamer, die iedereen ziet, maar niemand durft te benoemen. Ralph Stacey heeft heel boeiend geschreven over het negeren van dergelijke ‘schaduwthema’s’, en wat dat met de kwaliteit van interactieprocessen doet.

Initiatief en verantwoording

Om die reden ben ik ook al heel lang aan het nadenken over hoe dat nu zit met macht. Ik schreef er al eens eerder een blogje over. Ik heb altijd gezocht naar de verbinding met verantwoording, omdat verantwoording voor mij een heel centraal element is in een professionele organisatie. Leiderschap, volgens Jim Spillane, is ‘initiatief nemen tot verandering die raakt aan de kern van de organisatie.’ Zo kun je spreken over ‘gespreid leiderschap’, want iedereen kan zo’n initiatief nemen. Maar bij dat initiatief hoort verantwoording: terugkomen op wat je beoogde, en wat het resultaat was, en wat jouw bijdrage daar aan was, positief of negatief.
Een initiatief zonder verantwoording is een losse flodder, een proefballonnetje. Geen leiderschap in ieder geval. Een initiatief dat niet raakt aan de kern van de organisatie is evenmin leiderschap: daarmee breng je de organisatie niet verder, maar voer je een ongevaarlijke hobby uit waar niemand zich wat van aan hoeft te trekken. Dat kun je met elkaar afspreken: ieder z’n hobby, leven en laten leven, maar gespreid leiderschap is het niet. Op z’n hoogst gefragmenteerd.
Zo mijmerde ik af en toe wat, ook op dit weblog. En toen schoot me ineens te binnen, een tijdje geleden, dat macht en verantwoording ook aan elkaar gekoppeld zijn. Macht is namelijk de vrijheid die je hebt, om zelf te bepalen wanneer, aan wie, waarover en hoe je verantwoording aflegt. Hoe meer vrijheid je daarin hebt, hoe meer macht je hebt. Iedereen heeft een beetje macht.
En vervolgens werd ik onlangs geïnspireerd door een uitspraak van iemand (de bron ben ik kwijt) dat je integriteit kunt omschrijven als ‘het goede doen, ook als niemand anders kijkt’. Het viel me plotseling in, dat je op dezelfde manier gezag kunt omschrijven als ‘verantwoording afleggen, ook als niemand daar om vraagt. Zo legde ik een verbinding tussen macht en gezag.

Een schema

En om een lang verhaal kort te maken, in een gastcollege dat ik vanochtend gaf aan een groepje bestuurders-in-opleiding, presenteerde ik onderstaand schema, waarin ik probeer aan te geven hoe je macht op een goede manier kunt gebruiken. En dat loopt (onder andere) via gezag.
schema macht en gezag
Je kunt met macht twee kanten op: een verschil maken, of geen fouten maken. Ik zal dat uitleggen. Ik schreef hierboven al: macht is de vrijheid om verantwoording af te leggen op de manier zoals jij dat wilt. Je kunt dat op twee manieren doen. Je kunt kiezen voor verantwoorden-als-aansprakelijkheid. Dan richt je je op het houden aan regels en protocollen. Dan is het van groot belang om geen fouten te maken. Maar daarmee voedt je (misschien onbedoeld) een cultuur van angst en wantrouwen.
Want om je macht te behouden mag je geen fouten maken, en je wilt liever niet dat anderen fouten maken, waar jij verantwoordelijk voor bent. Zo komt de nadruk te liggen op het vermijden van fouten. Want zolang niemand een fout maakt, blijft de hiërarchie in stand, en behoud iedereen zijn formele macht. Dat voorbeeld geef je dan door aan collega’s in je organisatie en iedereen zorgt ervoor dat ze in ieder geval geen fouten maken.
Je kunt ook kiezen voor verantwoorden-als-aanspreekbaar-zijn. Dan gaat het erom, dat je laat zien vanuit welke drijfveren je een verschil wilt maken voor degenen voor wie jullie werken. Daarvoor zul je je persoonlijke keuzes expliciet moeten maken, en daarop aanspreekbaar zijn.
Het leuke is, ook daarin geef je dan een voorbeeld aan collega’s, en zo bouw je aan een cultuur van vertrouwen en gezag. Mensen kunnen jou, en elkaar, bewonderen óm en inspireren mét hun keuzes. Ook daarmee win je uiteindelijk aan macht, maar op een heel andere manier dan wanneer het alleen om aansprakelijkheid gaat. Mensen gaan nu zelf ook ruimte voelen om hun eigen verhaal te vertellen, zich over hun persoonlijke keuzes en drijfveren uit te spreken.
Ze vertrouwen erop, dat ze initiatieven kunnen nemen, waarbij ze ook fouten kunnen maken. Omdat jij ook over je fouten spreekt.
Daarmee groeit het aantal initiatieven, en zo groeit het leiderschap, ofwel de macht van iedereen in de organisatie. De totale macht neemt toe, en dat is niet alleen jouw macht (als formele leider), maar de macht van iedereen die zich laat aanspreken. Zo raakt leiderschap daadwerkelijk gespreid.
Voorbeelden kun je misschien zelf invullen, om het niet te lang te maken laat ik het even hierbij. Reacties zoals altijd welkom.
         

3 gedachten over “Macht, gezag, angst en vertrouwen

  1. Een mooi betoog, Hartger. Met name de link met de manier waarop verantwoording wordt afgelegd vind ik sterk. Ik zie parallellen met de ‘Nieuwe Autoriteit’ van Haim Omer. Traditionele vormen van gezag werken niet meer.
    In mijn boek in wording, over de rol van de schoolleider in Ouderbetrokkenheid (de ondertitel wordt: naar een nieuwe regie met persoonlijk leiderschap) ga ik ook in op hoe je zeggenschap kunt krijgen door het loslaten van de nadruk op angstgedreven mechanismen zoals de protocollen- en handtekeningen-cultuur. Als we ons ‘waarom’ voorop stellen en anderen inspireren ook vanuit hun innerlijke drijfveren te werken, kan er veel moois ontstaan in het onderwijs.

  2. Prachtig stuk Hartger, kan ik me goed in vinden. Mooie samenhang die je in je schema toont. Hoe zou het zijn om daarin het woord ‘gezag’ door ‘openheid’ te vervangen?

    1. Hoi Frank, dank je. Ik heb al meer commentaar gekregen, bv dat de linkerkant onnodig negatief is. Procedures en regels geven namelijk ook veiligheid en structuur. En openheid (rechterkant) kan ook tot onzekerheid leiden. Dus ik broed nu op een aanpassing waarbij ik de positieve en negatieve aspecten van beide kringen meer in evenwicht probeer te brengen. Volgt binnenkort weer!

Geef een reactie

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.