De bestuurder als voorbeeldig leider. Over legitimiteit van onderwijsbestuur

Vandaag gaf ik een workshop op het VO-Congres, met als titel ‘de bestuurder als voorbeeldig leider’. De ondertitel is ‘over de legitimiteit van onderwijsbestuur’. Dat is misschien wat verwarrend: wat heeft voorbeeldig leiderschap met de legitimiteit te maken? De workshop leverde interessante stof voor discussie op. Ik wil mijn verhaal in het kort hier daarom nog eens weergeven.
De korte versie van de workshop is: legitimiteit, respect en aanzien van het onderwijsbestuur begint bij jezelf als persoon, als bestuurder. Als onderwijsbestuur als functie onder vuur ligt, is het enige wat we hebben onszelf, jullie zelf dus, om dat respect terug te winnen. De vraag is dan bij wie, en hoe?

Eigenaarschap vroeger

De eerste vraag (bij wie) gaat over eigenaarschap. Door over eigenaarschap te praten, krijgen we zicht op namens wie het bestuur zijn werk doet. Een bestuur zit er namelijk nooit namens zichzelf. Het helpt als we daarvoor even teruggaan in de geschiedenis.
Vroeger was het klip en klaar namens wie het bestuur van een school er zat: dat was namens de vereniging van ouders die de school ooit had opgericht. Of de religieuze congregatie, of een andere maatschappelijke groep die het initiatief voor de oprichting van een school had genomen. De positie van het schoolbestuur was toen legitiem, voorzover die groep vond dat het bestuur hun belangen en waarden zo goed mogelijk in de praktijk bracht.
En dat is eigenlijk nog steeds zo: goed bestuur gaat over het omzetten van ‘waarden in actie’: het vertalen van de belangen van het eigenaarschap in dagelijks handelen in de school. Dat noemen we dan ‘beleid’.
Sinds de periode, 100 jaar geleden, dat door de financiële gelijkstelling heel veel scholen werden opgericht, is er wel wat veranderd. Religieuze verbanden zijn verdwenen. Scholen zijn groter geworden, gefuseerd op initiatief van de overheid. De nadruk is de afgelopen 20 jaar meer op beheersmatige aspecten gaan liggen, waardoor de verbinding met de grondslagen zijn verwaterd. En dus ook met het eigenaarschap. Want wat zijn nog de belangen, de waarden die je als school te verdedigen hebt? Die herbezinning is cruciaal om te werken aan legitimiteit.
Je zult daarvoor je opnieuw moeten oriënteren op je eigenaren. Veel schoolbesturen verantwoorden zich nu vooral op die beheersmatige aspecten, terwijl het ook de huidige ‘eigenaren’ daar niet om gaat. Als je mensen vraagt wat belangrijk is aan onderwijs, dan gaat het om kansen geven, toegankelijkheid, behoud van een bepaald type onderwijs, een bepaalde stroming.
En de vraag is dan, wat die eigenaren daarover terugvinden in je jaarverslag? Als ik veel jaarverslagen bekijk, dan is dat maar moeilijk terug te vinden. Terwijl het om die verantwoording gaat: responsibility in plaats van accountability. Aanspreekbaar zijn in plaats van aansprakelijkheid.

Eigenaarschap nu

Hoe kun je nu zicht krijgen op die eigenaren? Dat is niet makkelijk, zoals gezegd, omdat de grondslagen van een stichting vaak niet meer zo eenduidig zijn. Bovendien zijn die ‘eigenaren’ zelf ook niet meer zo gewend om als zich als eigenaar te gedragen.
Om hier toch opnieuw zicht op te krijgen, kun je je een aantal vragen stellen. Ik maak wel eens de vergelijking met het eigendom van een bedrijf. Daar zijn de aandeelhouders, die financieel geïnvesteerd hebben in de organisatie, de eigenaren. Aan hen legt het ondernemingsbestuur verantwoording af, op de AVA.
Voor een school zou je dan kunnen kijken naar wie moreel investeert in je organisatie. Wie is het meest betrokken bij je stichting? Om wie kun je niet heen, als het gaat om het afleggen van verantwoording? Als er een grote verandering zou plaatsvinden, naar wie voel je dan de meeste verantwoordelijkheid om daar een goede verantwoording van te geven?
Moreel eigenaarschap is niet altijd hetzelfde als juridisch eigenaarschap. Kijk bijvoorbeeld naar voetbalclubs: daar zijn soms steenrijke eigenaren gekomen, die toch niet geaccepteerd worden als eigenaar. Dat gaat zo ver, dat supporters som hun eigen alternatieve vereniging oprichten. Wie zijn supporters van jullie stichting?
Of kijk naar een kraakpand: als een juridische eigenaar zijn bezit kennelijk verwaarloost, dan vinden we het legitiem als de groep huidige bewoners wat te zeggen krijgt over het pand. Net zo goed kan het gebeuren, dat een bestuur een school verwaarloost. Is het dan raar dat leraren of ouders zichzelf eigenaar van de school gaan vinden?

Morele eigenaren

Wie de morele eigenaren van jullie stichting zijn, is niet op voorhand te zeggen. Dat is iets, waar je zelf, als stichting, naar op zoek moet gaan. Dat begint bij het ‘verhaal van de stichting’. Wat is jullie verhaal? Waar wil je, als het er echt op aankomt, op aangesproken worden? Wat zul je tot de laatste snik verdedigen als het belangrijkste dat jullie stichting te bieden heeft?
En de tweede vraag is: aan wie wil je dat verhaal vertellen? Wiens mening vind je het meest van waarde over dat verhaal? Dat biedt een belangrijke aanwijzing wie jullie als eigenaren zien.
Voor veel stichtingen komen misschien dan dezelfde woorden naar voren: vertrouwen, groei, ontwikkeling, kansen, verantwoordelijkheid. Enzovoort. En veel stichtingen zullen in verschillende combinaties ouders, leerlingen, de lokale gemeenschap en leraren als ‘eigenaren’ zien.
Het gaat er ook niet om, dat je zo uniek mogelijk bent; maar dat je je bewust bent van de specifieke betekenis die deze woorden in jullie gemeenschap krijgen. Die betekenis ontstaat in het gesprek, dus zul je vooral in gesprek moeten gaan met je eigenaren. In zo’n gesprek zullen verschillende belangen naar voren worden gebracht; en daarom is het zo belangrijk zorgvuldig te bepalen welke belangen je uiteindelijk het meest serieus wilt nemen. Als daar jaren geen aandacht aan is besteed, kan dat een lastige zoektocht zijn. Maar wel heel belangrijk, omdat je alleen bij die eigenaren (opnieuw) legitimatie van je positie kunt krijgen.

De rol van het intern toezicht

Daarbij kan de raad van toezicht in mijn ogen een rol spelen, die vaak onderschat wordt. Ik zie de raad van toezicht namelijk als onderdeel van de bestuurlijke functie in brede zin. Dat is misschien wat vreemd, maar ook weer niet zó vreemd, omdat in zogenaamde ‘one tier’ besturen er feitelijk ook sprake is van één bestuur, met toezichthoudende en uitvoerende leden. Ook hebben de meeste codes ‘goed bestuur’ ook betrekking op de de toezichthouder. Dat geeft al aan, dat het intern toezicht niet losstaat van het bestuur.
Maar je moet natuurlijk wél heel scherp kijken naar het onderscheid in verantwoordelijkheid en rollen tussen bestuurder en toezichthouder. De bestuurder neemt initiatief en doet voorstellen, de toezichthouder toetst dit beleid, en de resultaten ervan. Dat is aan de ene kant een procesgerichte toetsing: zijn de juiste stappen doorlopen, is voldaan aan bepaalde criteria van zorgvuldig beheer? En aan de andere kant is dat een inhoudelijke toetsing: ‘voelt’ het goed? Is dit het beste, gezien het maatschappelijk belang van de stichting?
Het is juist deze laatste vorm van toetsing, waar toezichthouders en bestuurders mee worstelen. Welke criteria kunnen toezichthouders gebruiken? Naar mijn idee kan het hier helpen als de toezichthouder zich opstelt als representant van het eigenaarschap.
Vaak worden toezichthouders gerecruteerd op een bepaalde deskundigheid of specialisatie; en verder moeten ze vooral onafhankelijk zijn. Dat is allemaal zeker belangrijk. Maar het is ook belangrijk dat de raad van toezicht als groep zich verantwoordelijk voelt voor de continuïteit van een bepaald gedachtegoed, een bepaald geheel van waarden, een ‘systeem van betekenis’ dat de stichting in de (lokale) samenleving vertegenwoordigt. Dat is niet vrijblijvend of inwisselbaar: door bij een specifieke stichting toezichthouder te worden, maak je jezelf verantwoordelijk voor dat geheel. Je wordt aanspreekbaar op dat ‘kernverhaal’, en dat kan niet plotseling een heel ander verhaal zijn. Je zult je dus als toezichthouder moeten verdiepen in dat verhaal, en dat doe je door in gesprek te gaan, vaak letterlijk, met de morele eigenaren.

Buffer, filter en klankbord

Dat gesprek voedt dan weer de de onderlinge dialoog, binnen de brede bestuurlijke functie, tussen intern toezicht en bestuurder. Die dialoog, de wisselwerking is nodig, omdat die waarden, en de betekenis die eraan gegeven wordt, niet vastliggen. Dat verhaal verandert langzamerhand. Tijden veranderen, de positie van de school in de samenleving verandert. De ankers en grondslagen van onderwijsstichtingen verschuiven, zoals we hierboven hebben gezien.
Om heel geleidelijk die beweging mee te kunnen maken, is uitwisseling en interactie nodig. Dat doen bestuurder en toezichthouder in contact met de omgeving; en dat doen bestuurder en toezichthouder onderling binnen hun samenwerking.
De toezichthouder is daarmee buffer, filter en klankbord tegelijk. Buffer voor ‘onheuse’ eisen of verwachtingen uit de maatschappelijke omgeving, die niet van eigenaren komen, of niet in hun belang zijn. Filter voor wensen en verwachtingen die wél de waarden van het eigenaarschap vertegenwoordigen. En klankbord om uit te proberen, hoe die waarden omgezet kunnen worden in handelen: from value to action. Want de vraag is, bij zo’n klankbord, hoe je zou willen dat het klinkt. Het kan ook rotherrie maken: niet alle klanken zijn even mooi of wenselijk. Wat de juiste klanken zijn, bepaal je als bestuurder in interactie met je raad van toezicht. Dat is het belang van het samenspel.

Persoonlijke aanspreekbaarheid

Vervolgens zijn jullie samen, bestuurder en raad van toezicht, verantwoordelijk voor de externe verantwoording. Bestuurder over de beleidsinitiatieven; raad van toezicht over de criteria (zowel op proces, als op inhoud) waar aan de raad die initiatieven heeft getoetst. Nu kun je op twee manieren verantwoording afleggen:
  • als aansprakelijkheid; dat gaat over de mate waarin je je aan de regels hebt gehouden, en geen fouten hebt gemaakt
  • als aanspreekbaarheid; dat gaat over de persoonlijke keuzes die je hebt gemaakt, en het verschil dat je daarmee wilde maken
Besturen, het échte besturen, gaat uiteindelijk altijd over de laatste vorm. Alles precies volgens de regels doen, kan iedereen. Het wordt pas moeilijk, zeker als uitvoerend bestuurder, wanneer de regels niet langer voldoen, en er een keuze van jou, als persoon, als mens, wordt gevraagd. Dan moet je wel weten waar je die keuzes op baseert, en de moed hebben om het daarover te hebben.
Bovendien moet je je als bestuurder realiseren bij die verantwoording, dat jij als eerste aan zet bent. Initiatieven en ideeën komen van jou. De raad van toezicht reageert. Het is dan ook aan jou om het voorbeeld te geven in de manier waarop je verantwoording aflegt. Want door zelf open te zijn over je keuzes, je dilemma’s, en je persoonlijke overwegingen, geef je het voorbeeld, dat anderen kunnen volgen.
Of, andersom geformuleerd: als jij niet open bent over je keuzes, je dilemma’s en je overwegingen, zullen anderen dat ook niet doen. Want dat vraagt nogal wat. Je moet iets van jezelf laten zien, waar je dus op aanspreekbaar bent. En wat anderen dus zeker zullen gaan doen. Dan moet je sterk in je schoenen staan. De verleiding is daarom groot voor bestuurders en toezichthouders, zich te beperken tot waarvoor ze aansprakelijk zijn. Maar daarmee winnen ze geen gezag, en bouwen ze niet aan hun legitimiteit.
Pas als de bestuurder laat zien dat hij aanspreekbaar is, durven anderen dat voorbeeld te volgen en zullen ze ook aanspreekbaar zijn. Dat geldt voor je raad van toezicht, die vertrouwen in jou zal krijgen, zodra ze merken dat je open bent over je dilemma’s en overwegingen. Dan ontstaat er de openheid in het gesprek, waardoor de raad van toezicht beter zijn rol kan nemen. Maar als je als bestuurder niet open bent, zullen ze meer willen weten, dieper gaan zoeken, verder gaan doorvragen. En dan heb je misschien de ervaring dat ze te dicht op je huid zitten, te veel op je stoel gaan zitten. Maar als je duidelijk bent over je beweegredenen, over de twijfel en onzekerheid die daar ook bij horen, en dat je met de raad wilt praten over de onderliggende waarden waarmee je die dilemma’s kunt proberen op te lossen, dan ontstaat er ruimte. Dan geef je de raad van toezicht de kans om, op basis van de waarden die ze representeren vanuit het eigenaarschap, je te voeden en te helpen keuzes te maken.
En, als het moet, je uit de wind te houden, het voor je op te nemen, als er commotie ontstaat over een moeilijk besluit. Dan is het van belang dat de toezichthouder en jij erop kunnen vertrouwen vanuit dezelfde waarden te werken. En dat dat de waarden zijn, die gedeeld worden door de groepen in de omgeving, die jullie als het meest belangrijk beschouwen. Dan kun je moeilijke besluiten nemen, die toch gelegitimeerd zijn.
Want als je niet weet, waarover je verantwoording af moet leggen, dan komt daar alleen maar ellende van.

         

Geef een reactie

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.