Policy Governance versus Strategisch Partnerschap: voorbeschouwing op 13 april

Policy Governance wordt wel eens – ten onrechte – gezien als een nogal rigide model. In deze bijdrage zou ik een paar misverstanden over Policy Governance willen bespreken. Dit in voorbereiding op de discussiemiddag die volgende week plaatsvindt, en waar ik met Rienk Goodijk in gesprek ga over de verschillen en overeenkomsten van Policy Governance en zijn opvattingen over strategisch partnerschap tussen toezichthouder en bestuurder.
Een overeenkomst is in ieder geval duidelijk: in beide gevallen gaat het om het vinden van de juiste balans in de verhouding tussen toezicht en bestuur.
Er zijn voor die middag overigens twee plaatsen vrijgekomen, dus mocht u nog belangstelling hebben, laat het me weten.

Een eerste mythe die rondgaat, is dat binnen het Policy Governance-denken de toezichthouder zich niet met het inhoudelijk beleid mag bemoeien, en alleen iets mag vinden van de verantwoordingsrapportages van de bestuurder. Is het dan nog wel mogelijk om als sparringpartner mee te denken? Of tijdig in te grijpen als je vermoedt dat het beleid een verkeerde kant opgaat? Zo’n beperking zou bovendien niet stroken met de behoefte (of zelfs noodzaak) die de laatste jaren opkomt, dat de toezichthouder dichter op het primaire proces zou moeten zitten, om schandalen zoals Amarantis en ROC Leiden te voorkomen, en om beter zicht te houden op de maatschappelijke opdracht van de organisatie.
Een tweede mythe is juist het tegenovergestelde. Dat is het verhaal dat Policy Governance een ‘two tier’-structuur voorschrijft, waarbij de toezichthouder de baas is, en de bestuurder ‘aanstuurt’. Dat zou niet in overeenstemming zijn met de Nederlandse situatie, waarin toezichthouder en bestuurder veel meer als gelijken optrekken. Tot slot is er de mythe dat Policy Governance ertoe leidt dat de toezichthouder de bestuurder een waslijst meegeeft van alles wat niet mag, in plaats de vrijheid en ruimte te geven, die de bestuurder nodig heeft.
Kloppen die mythes? Niet voor niets noem ik ze hier mythes: ik denk dat ze een karikatuur vormen van Policy Governance. Op de discussiemiddag die Rienk Goodijk en ik op 13 april houden, komen ze aan de orde. Hier wil ik er als voorbeschouwing al kort op ingaan.

Mythe 1: de toezichthouder mag zich niet meer met het inhoudelijk beleid bemoeien

Policy Governance is als systeem erop gericht, dat de toezichthouder (samen met de bestuurder) bepaalt wat de belangrijkste uitgangspunten voor het beleid van de organisatie zijn. Hierbij vormen de waarden en belangen van de ‘morele eigenaren’ (een specifieke groep binnen de stakeholders, ook wel ‘derde laag van het toezicht’ genoemd) het uitgangspunt.
Daarmee is de verantwoordelijkheid van de toezichthouder primair een inhoudelijke: het gaat om het ‘vertalen van waarden in handelen’. Hoe geef je bijvoorbeeld vorm aan de wens van een gemeenschap om onderwijs te realiseren dat leerlingen ‘opleidt en vormt tot verantwoordelijke volwassenen’? Hoe bepaal je wat ‘cliëntgerichte, thuisnabije’ zorg is? Wat zijn precies ‘betaalbare woningen’ voor mensen die het ‘minder breed’ hebben?
Het zijn allemaal prachtige termen, maar hoe ziet dat er in de praktijk uit? Waar let je op, om te weten of je het goede doet als organisatie? Precies dat zijn de lastige vragen die je als toezichthouder, in dialoog met aan de ene kant de maatschappelijke omgeving, en aan de andere kant met de bestuurder, te voeren hebt.
Policy Governance schrijft vervolgens voor, dat je het (voorlopige) resultaat van dat gesprek vastlegt in beleid: de ‘policies’ waar het model zijn naam aan ontleent. En inderdaad: als die policies eenmaal zijn vastgelegd, dan is het zaak om de bestuurder de ruimte te geven er verder vorm en inhoud aan te geven.
Het gebruik van Policy Governance leidt dus niet tot het verminderen van een inhoudelijk gesprek. Het leidt er wel toe, dat dit gesprek zoveel mogelijk plaatsvindt voorafgaand aan de initiatieven van de bestuurder. Zo voorkomt het een ad hoc, versnipperd gesprek aan de hand van toevallige ontwikkelingen.

Mythe 2: Policy Governance schrijft een two-tier bestuur voor

Policy Governance is als systeem van toepassing op alle organisatievormen. Groot of klein, profit of non-profit, en zelfs voor het openbaar bestuur. Van een kleine groep vrijwilligers tot een grote multinational: de principes zijn universeel toepasbaar.
Een van de principes is een strikt onderscheid tussen ‘governance’ en ‘management’ (ik gebruik hier even de Engelse termen). De rol van ‘governance’ is die van het vertalen van de waarden van de morele eigenaren in criteria voor goed beleid. Die rol ligt in de Nederlandse situatie vooral bij de raad van toezicht of -commissarissen. De rol van ‘management’ is het nemen van initiatieven en zorgen voor een effectieve organisatie, zodat de beoogde doelen worden gehaald, binnen de gestelde kaders.
Policy Governance helpt vervolgens, om in iedere organisatie een helder onderscheid te maken tussen de rol van ‘governance’ (wat in het Nederlands als besturen in ruime zin kan worden opgevat) en de rol van ‘management’ (wat in het Nederlands de eindverantwoordelijke rol als leidinggevende is). Het onderscheid wordt in Policy Governance aangeduid met de rol van de ‘board’ versus die van de ‘CEO’. Hoe de structuur er verder uitziet, of hoe de functionarissen precies heten, dat is helemaal vrij.
In de Nederlandse situatie heeft de bestuurder (ofwel het college of raad van bestuur) hierin een bijzondere positie. Waar het gaat om het opstellen van de criteria voor goed beleid is de bestuurder mede onderdeel van de ‘board’. Waar het gaat om het nemen van initiatieven en het hierover afleggen van verantwoording is de bestuurder de CEO. Precies om deze reden is Policy Governance zo behulpzaam bij het oplossen van rolverwarring tussen toezichthouder en bestuurder.

Mythe 3: Van Policy Governance mag je vooral heel veel NIET

Deze mythe komt voort uit de manier waarop Policy Governance omgaat met doelen en middelen. De inhoudelijke beleidscriteria die de toezichthouder samen met de bestuurder opstelt (zie Mythe 1), komen in twee categorieën: Beoogde Resultaten en Kaders voor de Uitvoering (voor de duidelijkheid gebruik ik hier hoofdletters om de specifieke betekenis van deze begrippen te benadrukken).
De Beoogde Resultaten betreffen datgene wat de organisatie wil bereiken voor haar doelgroep. Dat is waar de organisatie naartoe wil, de visie op de toekomst die ze gerealiseerd wil zien, het verschil dat de organisatie met haar activiteiten wil gaan maken. Voor de manier hoe de organisatie daar wil uitkomen, zijn natuurlijk vele mogelijkheden te bedenken.
Policy Governance gaat ervan uit, dat gezien de veranderlijkheid van de werkelijkheid, je als toezichthouder het vooral aan de creativiteit, verantwoordelijkheid en deskundigheid van de bestuurder (en de professionals in de organisatie) moet overlaten, om te bepalen welke keuzes er gemaakt moeten worden in de aanpak. Je kunt wel veel willen voorschrijven en vastleggen, maar je weet niet wat er gaat gebeuren en of het nodig is, dat je als organisatie snel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen.
Toch moet je wel een paar kaders stellen: bijvoorbeeld over hoe er met geld wordt omgegaan, en wat minimale kwaliteitsnormen zijn. De toezichthouder zal bijvoorbeeld willen voorkomen dat er te lang met een negatieve begroting wordt gewerkt, of dat er onzorgvuldig met reserves wordt omgesprongen. Ook zal de toezichthouder het niet voor z’n rekening willen nemen dat niet wordt voldaan aan bepaalde minimale (wettelijke) kwaliteitseisen worden.
Je zou de Kaders voor de Uitvoering de ‘hygiënefactoren’ kunnen noemen: dat wat in orde moet zijn, om als organisatie goed gericht te kunnen zijn op de Beoogde Resultaten. En je merkt ook: die baken je af in termen van wat er niet mag gebeuren. Je schrijft niet voor hoe de begroting er precies uit moet zijn, of welk kwaliteitszorgsysteem er precies wordt gebruikt. Dat is precies de manier waarop Kaders voor de Uitvoering geformuleerd worden.
En zowel voor de Kaders voor de Uitvoering, als voor Beoogde Resultaten geldt: less is more. Hoe minder de toezichthouder voorschrijft, hoe meer ruimte (en verantwoordelijkheid) de bestuurder heeft. Maar over datgene wat vastgelegd is, daarvan kan de toezichthouder zeker zijn, dat de bestuurder verantwoording zal afleggen. Zo kan de toezichthouder erop vertrouwen, dat dat wat zeker aan de orde moet komen, besproken wordt. En dat alles waar ze de bestuurder op vertrouwt, geen kostbare tijd tijdens de vergadering hoeft te kosten.
Zo houden toezichthouder en bestuurder elkaar in balans.
         

Geef een reactie

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.