Simpel, maar niet eenvoudig: voorstel voor een nieuwe Code

In voorbereiding op een artikel over toezicht in het onderwijs, dook ik weer eens in de literatuur. Meer over die zoektocht in het artikel (verschijnt over een tijdje in De Nieuwe Meso, met Focus op toezicht). Wat ik hier zou willen overpeinzen is de waarneming dat Codes ‘goed bestuur’ de neiging hebben uitgebreider te worden, in weerwil van wat de opstellers beogen.

Recent voorbeeld hiervan is de vernieuwde Code Goed bestuur PO, die onlangs is aangescherpt. En daarmee weer iets langer is geworden. Terwijl in het voorwoord ervan Rinda den Besten en Anko van Hoepen schrijven dat ze ‘nieuwe plan- en regellast’ willen voorkomen. Toch is dat wat er met deze code gebeurt: er zijn nieuwe regels toegevoegd. En wat zijn die dan? Die moeten dan wel erg belangrijk zijn geweest, als ze een uitzondering maken op hun eigen streven. Ik geef twee voorbeelden, waarin aanvullingen zijn gedaan ten opzichte van de vorige versie van de Code uit 2015.
Als het gaat om de ‘inrichting van de organisatie’ leggen bestuur en toezicht zichzelf nu op, dat ze er ‘zorg voor dragen dat medezeggenschapsorganen goed kunnen functioneren.’ En over de eigen professionalisering wordt nu gezegd dat ‘het schoolbestuur en het intern toezichtsorgaan een eigen professionaliseringsagenda opstellen die is gebaseerd op de bestuurlijke taak en is afgestemd op de geformuleerde bestuurlijke opgave en het daarvoor benodigde bestuurlijk vermogen.’
Je zou hier grappen over kunnen maken. Waren bestuur en toezicht zich nog niet bewust van hun verantwoordelijkheid voor goed functionerende medezeggenschapsorganen? Was dat zo’n enorme misstand, dat het nodig is dit op papier te zetten? En over die professionalisering: wat is er precies mis met de cursussen die bestuurders en toezichthouders nu in de avonduren volgen? Gaan die te veel over kantklossen en bijenhouden, en te weinig over de ‘bestuurlijke opgave’?
Als die twee zaken werkelijk problematisch zijn, dan is er sprake van een veel groter probleem, namelijk dat bestuur en toezicht geen flauw idee hebben waarvoor ze eigenlijk verantwoordelijk zijn. En dan heb ik nieuws: het opschrijven van deze zinnen gaat niet helpen om dat dieper gelegen probleem op te lossen.

Het gaat om het resultaat

Wat ontbreekt in veel codes, of wat er misschien wel staat, maar ondergesneeuwd raakt door overbodige details als hierboven, is wat het resultaat zou moeten zijn van wat ze doen. En dat resultaat moet te maken hebben met een verschil dat de school maakt voor mensen buiten de school zelf: kinderen en hun ouders om mee te beginnen. Een school bestaat namelijk niet om de medezeggenschap goed te laten verlopen, of om de professionele ontwikkeling van bestuurders en toezichthouders, zelfs niet van leraren, mogelijk te maken. Een school zou een verschil moeten maken in het leven van kinderen. En besturen gaat over de vraag welk verschil we daar wenselijk achten.
Daarom een poging tot een nieuwe code. Geen juristentaal, maar hopelijk begrijpelijke houvast. Alle wetten en regels die herhaald worden, heb ik weggelaten, net als beschrijvingen van activiteiten die bestuur en toezicht zouden moeten ondernemen. We kunnen ons verliezen in het maken van plannen en lijstjes van wat we gaan doen, en het zicht kwijtraken op wat daarvan de opbrengst moet zijn.

Een simpele, maar niet eenvoudige code goed bestuur voor onderwijsorganisaties

1. Toezicht en bestuur zijn verantwoordelijk voor alles
Toezicht en uitvoering zijn twee functies van het onderwijsbestuur. We duiden deze twee functies aan met ‘toezichthouder’ en ‘bestuurder’. Samen zijn ze verantwoordelijk voor alles wat de organisatie beoogt te realiseren en wat er daartoe in de organisatie gebeurt.
2. Vertrouwen is het uitgangspunt
Vertrouwen is de basis van de samenwerking tussen de toezichthoudende en uitvoerende functie. Het is onmogelijk voor de toezichthouder om alle activiteiten en gebeurtenissen in de organisatie te overzien. Daarom zal de toezichthouder erop moeten vertrouwen, dat de informatie die hij van de bestuurder krijgt, de goede informatie is, om zijn oordeel als toezichthouder op te baseren. Andersom moet de bestuurder erop kunnen vertrouwen, dat de toezichthouder op consequente wijze te werk gaat bij het beoordelen van die informatie.
Toezichthouder en bestuurder werken zodanig samen, dat het vertrouwen over en weer versterkt wordt.
3. Toezicht is het vertalen van waarden in criteria
Het resultaat van het werk van de toezichthouder is een vertaling van waarden van de maatschappelijke omgeving in criteria voor toezicht op zowel de wenselijke resultaten bij leerlingen, als de werkwijze van de organisatie, die de bestuurder houvast en ruimte geven bij het nemen van initiatieven.
4. Besturen is het maken van een verschil in de levens van kinderen
Het resultaat van het werk van de bestuurder is een bepaald gemaakt verschil in de levens van leerlingen die de school bezoeken, binnen de kaders die aan de werkwijze gesteld worden. Welk verschil gewenst is, en welke werkwijze acceptabel wordt gevonden, staat beschreven in de criteria.
5. Het bestaansrecht van de organisatie is de maatschappelijke meerwaarde
Het resultaat van het werk van bestuurder en toezichthouder samen, is de waarneembare meerwaarde die de organisatie vormt voor de maatschappelijke omgeving, die het bestaansrecht van de organisatie vormt.
6. Integriteit
Bestuurder en toezichthouder zijn aanspreekbaar op de hoogst mogelijke standaard voor integriteit van hun dagelijks handelen, hun onderlinge samenwerking en hun verantwoording naar de maatschappelijke omgeving.
 
NB: Bovenstaande laat onverlet de wettelijke verantwoordelijkheden van toezichthouder en bestuurder en overige wettelijke bepalingen die bepaalde activiteiten en/of besluiten van toezichthouder resp. bestuurder voorschrijven.
Dat is alles. Ik ben benieuwd naar reacties.
         

Geef een reactie

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.