This page was exported from De Professionele Dialoog [ https://www.hartgerwassink.nl ]
Export date: Mon Aug 19 14:13:23 2019 / +0200 GMT

Verantwoorden van brede onderwijsdoelen. Terugblik op de studiereis




Op het vliegveld van Boston een laatste blog over de laatste twee scholen die we bezocht hebben: de Francis W. Parker School in Devens, en de Boston Arts Academy. We hadden een uitdagend reis- en bezoekschema, waardoor mijn blog er gisteren bij inschoot. Dat is jammer, omdat ik ‘Parker' zoals de school kortweg genoemd wordt, misschien wel indrukwekkender vond dan High Tech High. Daarover straks meer. In dit laatste blog wil ik terug naar mijn startvraag: hoe verantwoord je (vanuit perspectief van bestuur en toezicht) de brede onderwijsdoelen van een school?

Laat ik gelijk doorgaan naar de beantwoording van die vraag. Het is in stukjes en beetjes in eerdere blogs van deze week ook al naar voren gekomen, dus ik vat puntsgewijs mijn inzichten samen. Eerst de vraag: waar gaat het om, als het gaat om de brede doelen van onderwijs? Dan zo wat dat betekent voor verantwoording.

Gezien worden en vorming

Alles begint bij de ervaring van ‘gezien worden' van de leerlingen. ‘Know your students well', noemen ze dat op Parker. Op High Tech High benadrukken ze ook het belang de leerlingen goed te kennen. Daarbij helpt het, dat academische startniveaus niet belangrijk worden gevonden. Het gaat eerst om het kind, en het vertrouwen is er dat ieder kind kan groeien en leren. Alle leerlingen die we gesproken hebben, noemden stuk voor stuk dat als belangrijkste kenmerk van deze bijzondere scholen. Het is tegelijk heel makkelijk, en het is heel moeilijk. Het vraagt namelijk ook dat de leraar zichzelf kent. Daarover later meer.

Fouten maken, creativiteit en veiligheid

Zoals ik in een eerder blog al schreef, gaat het op alle scholen niet om de prestatie op zich, maar om de weg ernaar toe. Hoge verwachtingen van professionele eindproducten, zowel op High Tech High als de Boston Arts Academy, worden gekoppeld aan een cultuur waarin fouten worden gezien als leerstappen. Daarvoor is veiligheid nodig, daarvoor moeten leerlingen zich gekend voelen, zie boven. In die cultuur van hoge verwachtingen en het bemoedigen van uitproberen en fouten maken, durven leerlingen (en leraren!) creatief te zijn. Daar ontstaan prachtige resultaten, en het geeft leerlingen het gevoel dat ze iets kunnen, dat wat ze maken en produceren, ertoe doet.

Samenwerking en verschillen

Op alle scholen staat samenwerking centraal. Daarbij wordt telkens opnieuw gebruik gemaakt van verschillen. Het is de reden dat Linda Nathan (met wie we donderdag een gesprek hadden) een ‘arts'-high school oprichtte. In haar eigen woorden: ‘Music is about listening and collaboration. It is by definition not something individual. In listening there is compromise.' Op High Tech High wordt ‘maken' altijd gekoppeld aan ‘denken'. Op Parker werken leraren, ervaren en beginnend, voortdurend samen in kleine teams. Leerlingen leren dat het gebruikmaken van verschillen normaal is, sterker: de enige manier om samen te leven.

Iteraties en vakmanschap

Gekoppeld aan het tweede aspect, waren in alle scholen er veel mogelijkheden om dingen opnieuw te proberen. Die nieuwe pogingen heten ‘revisions' op Parker, waarbij kwalitatieve feedback heel belangrijk is. Op High Tech High heet het ‘critique' en leren leerlingen dat al vanaf de basisschool om constructieve feedback te geven. Want je moet een drempel over. Op BAA is oefenen natuurlijk een onlosmakelijk onderdeel van het worden van een artiest. Maar: ook daar krijgt het speciale aandacht, want oefenen vraagt dat je bereid bent je te laten zien en horen in waar je nog niet goed in bent. Het is de enige weg naar vakmanschap. Niemand wordt perfect geboren, hoeveel talent je ook hebt, je moet ervoor werken. In BAA stond een quote daarover op de muur van de bibliotheek (zie foto).

Transparantie en expressie

Een laatste aspect, dat we bijna over het hoofd zouden zien, is de transparantie. We waren op alle scholen welkom, we mochten alles zien, met iedereen praten. Iedereen gaf vriendelijk antwoord. Dat zat in de cultuur van de scholen en we vonden het al bijna normaal. Maar hoeveel scholen in Nederland zetten hun lokalen open voor bezoekers, of zelfs maar voor collega's? Dat vraagt veiligheid, het vertrouwen dat collega's opbouwende kritiek geven, de eigen behoefte om te leren van die feedback, dat je als leraar de drempel over bent gegaan dat je alleen door jezelf te tonen, die feedback kunt krijgen en jezelf kunt verbeteren.
Leerlingen zien dat voorbeeld, en durven zichzelf dan ook te laten zien, niet alleen op school, maar ook daarna. Dat was het tweede fundamentele punt dat we op alle scholen terugzagen en hoorden van de leerlingen: dat ze geleerd hadden zichzelf uit te drukken, hun eigen stem gevonden en gevormd hadden. Dat is een onschatbare manier van vorming.

Wat betekent dat nu voor verantwoording? Hier vind ik het moeilijk om niet in clichés te vervallen. Ik doe het toch, en probeer ze tot slot concreter te maken naar de rol van bestuur en toezicht. Weer puntsgewijs:

  • Het gaat niet om het eindresultaat, maar om het proces. Niemand won ooit een tenniswedstrijd door de hele tijd naar het scorebord te kijken. Het gaat om het spel binnen de lijnen. Zo is het ook met onderwijs. Door rond te kijken in de school, hoe mensen (leraren, leerlingen, gasten) elkaar behandelen, dat zegt alles over de kwaliteit van het onderwijs. (Ik zei al: ik praat nu in clichés).
  • Dus moet je cijfers, testen, vergelijkingen alleen gebruiken om te weten of je uit de problemen blijft. Een ondergrens van vaardigheden is nodig, voldoen aan wettelijke normen. Maar de cijfers zeggen niets over de werkelijke kwaliteit van onderwijs, laat staan dat je ze kunt gebruiken om leraren te beoordelen of af te rekenen.
  • Dat proces is een voortdurende interactie tussen mensen. Dat vindt grotendeels plaats via taal. Taal is uitwisseling van betekenis en die betekenis moet een anker vinden in enkele waarden als houvast. De design principes van High Tech High, de Ten Common Principles van Parker, de visie van BAA: overal zijn die de houvast voor gesprekken tussen leraren, leerlingen, schoolleiding en de buitenwereld. Het gaat niet om de precieze woorden, maar om de betekenis die er telkens opnieuw aan gegeven wordt.
  • Die waarden schrijven niets voor, ze leiden niet tot een blauwdruk voor onderwijs of organisatie. De vorm is secundair en volledig de verantwoordelijkheid van de professionals. Bestuur en toezicht, en ook schoolleiders, hebben de moed nodig die ruimte te geven, ‘a little bit more than you would be comfortable with' zoals Khaleb Rashad van High Tech High het uitdrukte. Telkens moet je de vraag naar het ‘hoe' terugschuiven, zoals Todd Sumner, principal van Parker, het formuleerde. 
  • Dus is wat wij ‘personeelsbeleid' noemen, cruciaal. Het lukt alleen als je leraren hebt, die die verantwoordelijkheid willen en kunnen dragen. De doorstroom van leraren op Parker en High Tech High is groot, tot 30% per jaar. Het helpt daarbij dat leraren slechts jaarcontracten krijgen en soms tot minder dan 20% salaris dan op andere scholen. Dat vind ik een kromme situatie, omdat deze leraren beter werk doen. Ze krijgen er weliswaar maximale autonomie en maximale voldoening voor terug. En leraren die niet 100% voor de inhoud en de visie gaan, hebben weinig andere redenen om te blijven hangen. 
  • En dat personeelsbeleid begint al bij de opleiding. Zowel Parker als High Tech High leiden eigen leraren op, en zijn deels zelf in staat een (initiële) bevoegdheid toe te kennen. De opleiding is opgezet vanuit dezelfde waarden als het onderwijs zelf. Dus ook hier weer: er wordt dezelfde taal gesproken.
  • In die opleiding van Parker draait het vooral om de leraar als persoon. De eerste vraag die leraren-in-opleiding krijgen is: ‘Bij wie kun je steun zoeken, als je het moeilijk hebt, en welke steun zoek je dan?' Leraar-zijn is zwaar, zeker in het begin, dus je moet weten wat je steunbronnen zijn. Daarna gaat het over het kind. En pas in het tweede semester van de opleiding gaat het over didactiek. Zo wordt de cultuur en werkwijze van Parker bewaakt en dat verklaart denk ik het duurzame succes.

Samengevat: bestuur en toezicht zullen zich, om onderwijs te laten ontstaan dat recht doet aan brede onderwijsdoelen, moeten richten op het bewaken, voeden en cultiveren van de centrale waarden. Dat vraagt veel in gesprek zijn, binnen en buiten de organisatie.
Ze zullen de neiging om eindresultaten als ijkpunt te gebruiken, zoveel mogelijk moeten onderdrukken. Ze zullen vooral veel ‘procesresultaten' moeten bevragen bij de schoolleiding.  En vooral zelf gaan kijken, omdat veel van die procesresultaten zich lastig laten vastleggen in metrics
En als laatste, misschien wel het meest spannend en tegennatuurlijk: transparant zijn en laten zien hoe van fouten wordt geleerd. Bestuur en toezicht hebben de neiging fouten toe te dekken. Maar als fouten er niet mogen zijn, wordt de angst in de organisatie aangewakkerd, en verdwijnt de ruimte voor het gesprek over de waarden. Mensen durven minder makkelijk initiatieven te nemen, zijn niet langer creatief en de waarden werken niet langer als inspiratiebron, maar lopen het risico een dogma te worden.

Helaas heb ik weinig kunnen achterhalen van hoe de besturen (‘boards') van deze scholen werken. Charter schools zijn wel verplicht (zoals alle publiek gefinancierde scholen) de agenda en notulen van de bestuursvergadering online te zetten. Dat is al een stap. Belangrijker, denk ik, is de cultuur in de board, de manier waarop daar met elkaar gesproken wordt. Ik moet maar aannemen, dat het gesprek in de betreffende boards de goede focus en adequate kwaliteit heeft. In die zin heb ik veel geleerd, maar blijven er ook nog vragen open. Misschien ga ik ooit nog eens terug… maar voor nu weer even de focus op ‘gewoon' werk.

Post date: 2019-03-16 01:44:51
Post date GMT: 2019-03-15 23:44:51
Post modified date: 2019-03-18 22:29:29
Post modified date GMT: 2019-03-18 20:29:29
Powered by [ Universal Post Manager ] plugin. HTML saving format developed by gVectors Team www.gVectors.com